美高梅官方开户:百胜餐饮中国业务占比高本土化努力讨好中国市场

不仅是在中国,麦当劳在美国本土也流失了越来越多的顾客,尤其是年轻人。
灾难从来不会独行。7月的福喜事件给麦当劳中国的业绩带来了巨大的影响,现在麦当劳又面临一个更深远的大问题—…

福喜事件之后,两大洋快餐巨头在华受到的业绩冲击情况,随着第三季财报的“出炉”终于有了一个全貌。
麦当劳在美国当地时间10月21日交出的第三季度成绩单显示,受福喜事件影响,亚太…

极少有跨国公司像百胜这样,中国区营收占到全球营收的一半以上。
在参加过最近位于上海的投资者会议后,长期关注百胜的摩根大通分析师 John
Iva…

肯德基在中国已经很难再回到过去的好时光了。
美国当地时间10月8日,肯德基所属的母公司百胜餐饮集团发布了最新的2014年第三财季报告,报…

不仅是在中国,麦当劳在美国本土也流失了越来越多的顾客,尤其是年轻人。

福喜事件之后,两大洋快餐巨头在华受到的业绩冲击情况,随着第三季财报的“出炉”终于有了一个全貌。

极少有跨国公司像百胜这样,中国区营收占到全球营收的一半以上。

肯德基在中国已经很难再回到过去的好时光了。

灾难从来不会独行。7月的福喜事件给麦当劳中国的业绩带来了巨大的影响,现在麦当劳又面临一个更深远的大问题—美国本土的年轻人越来越少光顾麦当劳了。

麦当劳在美国当地时间10月21日交出的第三季度成绩单显示,受福喜事件影响,亚太地区营运收入同比下降55%,可比销售收入下降9.9%。竞争对手肯德基母公司百胜集团早些时候的成绩单显示,第三财季百胜集团在中国的同店销售额下滑14%,营运利润同比下降40%。麦当劳与百胜集团均预期,受相关食品丑闻影响,中国业绩需要6~9个月的恢复期。

在参加过最近位于上海的投资者会议后,长期关注百胜的摩根大通分析师 John
Ivankoe 对这家公司更有信心了。

美国当地时间10月8日,肯德基所属的母公司百胜餐饮集团发布了最新的2014年第三财季报告,报告显示,百胜中国市场销售总收入下滑9.5%,至18.4亿美元,营运利润猛跌40%,至2.02亿美元。这个糟糕的业绩主要受累于肯德基的表现,在这个季度,中国同店销售额下滑14%。

食品行业研究机构Technomic最新的数据显示,2011年年初以来,在麦当劳的月度就餐人数中,19至21岁的消费者减少了12.9%。作为全球最大的餐饮连锁机构,麦当劳的核心顾客群体一直都是二三十岁的消费者。

中国政法大学商学院副教授、特许经营连锁专家李维华21日向《第一财经日报》记者表示,目前麦当劳要恢复业绩,还要注意做好本土化的工作,“中式快餐已经不断在发展,而且面对中国的房租、原材料、人员等经营成本的上升,未来麦当劳需要考虑新的经营模式来应对。”

根据路透社的报道,这位分析师在最近的一则客户报告中表示,由于百胜中国的运营已经十分独立,他觉得母公司将其拆分出去的可能性正变得越来越大;最理想的方案是进行一次免税分拆,然后运作百胜中国在港交所上市。

在中国,肯德基是百胜集团最重要的业务,在其中国6387家门店中,肯德基就占了78%。百胜旗下另外一个重要品牌是同样有着广泛影响力的必胜客,它的处境也不是很好,在三季度财报中,必胜客同店销售额下滑了11%。

年轻顾客的减少已经给麦当劳带来了明显的业绩影响。7月,麦当劳的全球同店销售额出现了2.5%的跌幅,这是自2003年以来的最大跌幅。在美国,开业时间达到和超过13个月的麦当劳店面今年年初以来的销售额一路走低。

亚太区餐厅利润下滑近半

由于摩根大通这份报告同时提高了百胜的股票评级和目标股价,当天公司的股价上涨了
4.38%;从全球业绩增长到机构增持的各类利好,在今年已经使百胜的股价整体上涨了约
28%。

这个公司曾经在中国拿到多项第一,肯德基在中国拥有大约5000家店,餐饮企业排名中多年排名第一,它的最重要竞争对手麦当劳虽然名气更响亮,截止今年4月,在中国也只拥有2000家店。早年刚刚进入中国的时候,肯德基作为潮流象征,还曾经吸引过年轻人在这里举办婚宴。必胜客更是以中国西餐启蒙者的形象出现,一线城市里相当多的80后、90后的人曾经有过在必胜客过生日的经历??但现在,当你提起必胜客的时候,很多人的记忆还停留在“沙拉塔”的技巧攻略里,实际上这个很欢乐的自助项目早在2009年就已经被取消了。

对于麦当劳来说,这是一个比福喜事件更大的问题。年轻顾客减少,并不是因为他们不再喜欢快餐了。同样是Technomic的数据,在同期,消费者开始转向其他休闲快餐,每月造访的顾客中,19至21岁的消费者增加了2.3%,22至37岁的消费者增加了5.2%。

麦当劳第三季度财报显示,营业收入为69.87亿美元,同比下滑5%,净利润10.68亿美元,同比大幅下滑30%,前三季度,营业收入下滑1%,至208.69亿美元,净利润下滑13%,至36.6亿美元。《华尔街日报》引述分析师分析称,如果不计税项等项目,这是麦当劳自2002年以来,表现最差的财季。

当一项业务规模够大、与公司核心业务差异够大时,往往会被剥离为独立的公司。

现在,肯德基的招牌随处可见,下沉到更远的四五线城市,甚至到达一些乡镇,但它却还没有过去的风光。为什么?当人们在分析它的颓势的时候,会提到它们的产品单一、食品质量问题还有消费者口味变化,这些当然都是理由,但同样一个原因在几年的时间里不断被提起,那就一定有更深层的原因——这些变化并非突如其来,百胜为什么没有化解这些危机?

那么,越来越多的年轻人为什么不再喜欢麦当劳了呢?

其中,受到福喜事件影响,亚太市场成为销售下滑幅度最大的市场,而可比销售收入下滑9.9%,在麦当劳自营的餐厅中,亚太区的餐厅利润下滑近半,大幅下滑49%,至1.12亿美元。

美高梅官方开户,百胜集团的中国业务一度比其他业务增速快得多,从 2012
年中开始,百胜中国对母公司的营收贡献率就一直稳定在 50%
以上。但由于福喜食品安全事件的影响,最近中国区的情况不太好:从最新一季的财报看,百胜在中国的同店销售额已经连续三个季度下滑超过
10%。

1。为什么说百胜公司看起来更像是一个中国公司?

创新
麦当劳的核心产品一向是汉堡和薯条,占到了总销售额的40%。但最近几年,麦当劳的产品创新走上了一个错误的方向:推出了种类繁多的新产品,但很少有称得上成功的创新产品。这是典型的大公司创新,多而无效。这样很容易理解年轻人为什么会厌倦麦当劳。

今年7月,上海福喜被曝光使用过期鸡肉制作食品,引发的食品安全风波波及多家洋快餐连锁品牌,而在福喜事件当中,麦当劳的供应链遭遇重创,因为福喜曾是麦当劳在中国乃至全球的供应商,有一段时间,福喜是麦当劳在中国长江以北的唯一肉类供应商,后来,麦当劳彻底与福喜“分手”,甚至导致部分产品断供。根据麦当劳中国通报的情况,蔬菜与肉类陆续在9月恢复供应,因此,第三季财报反映了事件发生的7~8月期间业绩影响情况。

这也不是百胜第一次传出要拆分中国业务的消息。最近正在督促百胜这么做的,正是它自己的一位激进机构股东、对冲基金
Corvex Management:这家基金表示,拆分后的百胜中国股价可以升至 130
美元,如果按照目前其持有的 3% 股份来看,全部抛售可以小赚一笔。

对于一个全球性的公司来说,当它的日子不好过的时候,“去打开中国市场吧”,似乎就可以找到一个新的发展引擎??百胜会告诉它们两个道理:一是这样做确实是个非常管用的好办法,二是如果指望着就此一劳永逸那可能会输得更惨,就像它现在这个样子。

潮流
作为一个年轻人的品牌,麦当劳曾引领潮流,但现在却不是。看看现在年轻人着迷的那些事物:手机、社交、网购、游戏,麦当劳更多时候就是凑个热闹。想想你去了一家麦当劳能干啥?很慢、需要注册、限时的Wi-fi,以及越来越长的等待时间。

与麦当劳相似,同样因此受到打击的百胜集团第三季财报也不乐观。拥有必胜客、肯德基品牌的百胜集团在美国时间10月7日披露了第三季财报,虽然相比麦当劳,福喜对百胜集团旗下品牌的供应量不大,但百胜集团称,事件也给公司带来了影响。

在拆分这件事上,另一个关键因素是拥有不少百胜股份的投资基金 Third
Point。今年 4 月底百胜公布第一季财报时,Third Point 的负责人、激进投资者
Dan Loeb
在至投资者的公开信中,花了大量篇幅分析百胜中国市场的复苏情况,并建议百胜要抓住中国的中产阶级消费者。

经过20几年在中国的发展,百胜公司已经成长为一个中国公司了。几乎没有任何一个外资品牌对中国市场的依赖会像百胜这样强烈。2004年,百胜中国彻底从百胜国际餐饮集团脱离出来,直接向美国总部汇报工作,在此之后的相当长一段时间,中国市场对于百胜全球的重要性甚至已经超过百胜的大本营美国市场,2013年,中国市场为百胜贡献了将近一半的营收,以及35%的营业利润。即便是在运营利润大幅下滑的情况下,百胜中国的第三财季利润也占到了4.04亿美元总利润的50%。

营销
同样作为一个消费品牌,麦当劳并没有很好地利用手机和移动互联网带来的机会。目前麦当劳能做到的就是提供点餐的App,却对更大的深入了解和连接消费者的机会投入不足。甚至在传统的营销中,麦当劳也表现得不够好,很难想象在《中国好声音》和《爸爸去哪儿》这种主流节目的主赞助商中看不到麦当劳这样的品牌。

麦当劳的内忧外困

如果看看百胜目前在中国的两大品牌:肯德基和必胜客,你可能会觉得抓住中产阶级消费者是个笑话:目前,肯德基在全国的
1000 多个城市内拥有 4896 家门店,远超目前仅有 2000
余家门店的麦当劳;必胜客的门店及外卖服务点,在 2014 年同比也分别增长了
24% 和 30%。

有种说法是,投资者购买百胜的股票,不是因为美国,而是因为一直以来快速增长的中国市场。

在福喜事件之前,麦当劳中国还在享受这个市场带来的高成长福利。麦当劳去年在中国开店275家,创下了全球麦当劳同期开店增速最快的纪录,今年麦当劳中国的开店计划为300家。

更让人担忧的是,除了中国市场外,麦当劳在美国及俄罗斯市场也遇到困境,其中,在俄罗斯,麦当劳有数百家餐厅接受消费者安全监管,当地已经暂时关闭了9家餐厅,加上在乌克兰关闭的餐厅,麦当劳称每股利润受此影响减少1%。

但要是回到肯德基进入中国的第一年,那时候国内能够消费得起这个品牌的群体,绝对是正宗的中产阶级。《纽约时报》曾这么描述肯德基在北京的第一家门店:每天一到午饭时间,北京肯德基炸鸡店就门庭若市,排队的人里三层外三层。天安门附近的分店创下肯德基单店最高销售纪录,它是世界上规模最大、赢利最好的连锁店。

但与此同时,它在中国市场上也遭遇到越来越多的中国式餐饮公司的麻烦——因为发展快,而在产品质量问题上失去控制。

对于任何享受市场福利的公司来说,忽略市场的变化会是未来最大的成本。无论是中国市场,还是全球市场,现在都是一个市场环境巨变的时期。即使是麦当劳这样稳定性更好的快餐公司,也需要做出巨大的调整以适应市场的变化。

但如果说,在俄罗斯以及亚太区发生的事件是短期事件,在本土,麦当劳面临的消费者口味及消费习惯转变则是需要长期应对的问题,第三季度的财报显示,美国本土市场的同店销售也下降了3.3%。这个数字已经连续第四个财季下滑。

当然,想要尝鲜的普通家庭进入这家门店前,往往要攒上一个月的收入。而由于当时被认为是高档餐厅的代表,肯德基在北京的几家门店甚至一度成为当时年轻人举办婚礼的热门选择。

这个被寄予厚望的市场最近一两年麻烦不断,在过去的2013年,因为2012年底被爆出的“速成鸡”和2013年春节爆发的禽流感,百胜中国四个财季同店销售连续下滑,前两个季度下滑幅度都高达20%,第三和第四季度分别为11%和4%。

过去几年,麦当劳在产品上做出了大胆的尝试。自2006年以来,先后推出了快餐卷、麦咖啡、鲜果奶昔和冰咖啡等产品。去年,麦当劳的尝试更是达到了一个高潮—推出了一系列的新产品。仅在中国,麦当劳就有17种汉堡,15种饮料。产品太多给麦当劳带来了众多的问题,包括供应链变得更复杂、顾客等待时间更长,但最重要的是让麦当劳失去了重点。

麦当劳首席执行官唐·汤普森在一份通报中表示,目前内外部的不利因素比预期大,还会持续到第四季度。“我们意识到我们必须要向我们的客户和整个麦当劳体系表明我们认识到了当前面临的问题,并正采取果断措施来彻底改变我们的经营方式。”

2000
年之后,肯德基的光环在一二线城市已经基本褪去,但屡创新高的销售额让百胜开始重新定位整个中国市场的位置:2003
年,肯德基在中国开出了 231
家新店,百胜在计算当年的财报数据时发现,当年大中华区的销售额已经达到 93
亿人民币,同比暴涨了 31%。

这些还没有结束,2014年7月20日媒体爆出麦当劳、肯德基等快餐在上海的一家供应商福喜公司使用过期肉,业绩再次下滑基本上是在意料之中。

麦当劳首席运营官方振宇今年1月曾公开表示,公司“新产品太多、推出频率太快,太多新产品带来了更多复杂性,导致我们的发展并不顺利。”要知道1940年代,麦当劳的菜单上只有9种餐点,包括汉堡、芝士汉堡、软饮料、牛奶、咖啡、炸薯片和馅饼。

据外媒报道,目前在美国本土市场,一些年轻人开始蜂拥到麦当劳竞争对手的餐厅,当中的原因除了服务速度慢、菜单复杂,还有竞争对手提供了更健康的食物。

2004 年 1 月,肯德基在中国的门店总数突破了 1000
家,当年百胜中国也成为了集团内第一家脱离国际业务部,直接向全球总部报告的分公司。在之后的十多年里,由于销售收入及利润每年都保持了高速增长,中国逐渐成为了远比美国本土更重要的市场。2012
年第三季度,百胜中国区的销售在集团内占比首次过半,达到 56%。

百胜为中国食品安全事件所付出的成本越来越大,实际上最近10年里百胜始终没有摆脱食品质量问题。

对任何一个公司来说,产品创新并不意味着数量上的堆积,也不仅仅是加入本地化的元素。一个好的产品是要让用户感到兴奋和冲动,食品更应该做到这一点。不过对于麦当劳来说,需要改变的不仅仅是产品。这个公司面临的更深层的问题是如何重塑自己的品牌,让自己重新变成一个对年轻人友好且充满吸引力的目的地。这个社会变化太快了,而年轻人恰好是最敏感的那一群人。如果你不能理解自己的客户并为之做出改变,那么再强大的品牌也会轰然倒塌。商业就是这样。

唐·汤普森坦言,他知道消费者想更清晰地了解到食物本身,因此麦当劳最近会上线一个社交媒体,通过平台去回答消费者有关食材的问题,同时在一些市场,也在考虑提供有机食物。

如果回头来看那几年百胜在中国的快速扩张,除了在快餐行业最为致命的几大因素:餐厅选址、门店扩张、成本控制和利润率上都掌握了领先优势外,百胜也在尝试刻意打破洋快餐和中式快餐的界限从改造菜单开始。

2005年初,肯德基被爆出新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡调味料中发现苏丹红,这是自1987年进入中国市场的肯德基第一次面临食品安全事件,5种被牵扯进苏丹红事件的肯德基产品被停售,根据《肯德基:中国式进化》这本书中提供的数据,按照营业额计算,当时中国肯德基的1200家门店在5天内的损失累计超过3000万人民币。

李维华认为,各国消费者的消费需求最后都会趋同,麦当劳在中国应该注意到相关情况也会在中国发生,要提早做好准备,“在中国市场,麦当劳应该更注重本土化和加快开放加盟,让业绩更快回温。”

从 2000
年起,百胜就开始揣摩中国消费者的口味偏好,据此尝试推出更多新产品。你可以把这种策略看成一种营销手段通过不停地推出新品,保持消费者的新鲜度,从而维持门店的回头率;而一旦消费者失去兴趣,这些新产品就会被毫不留情地被砍掉。

不过这次危机并没有影响到财报,2004年在全球爆发的禽流感对中国肯德基的影响,也只是接下来一个月的业绩仅下滑了1%。而速成鸡和此次的禽流感却导致了百胜中国过去一整年的糟糕业绩,对于福喜事件,百胜的预计是当前财季仍将下滑。

在之前的报道中,曾有业内知情者向《好奇心日报》分析过肯德基的同心圆产品政策:炸鸡是所有产品的核心,鸡肉卷、各种汉堡处于第二环,咖啡等在更外面一环;最外层是那些频繁推出又大多会消失不见的新品,基本没有任何一款新品是可以进入到核心环的。像老北京鸡肉卷这么畅销的单品,能够进入到第二环就不错了。

“未来会不会反弹,我们并不是特别乐观,消费者信心重新恢复可能需要相当长的一段时间。”欧睿信息咨询有限公司高级市场研究分析师万慧告诉《好奇心日报》,这家公司是个全球市场调研公司,消费行为和消费习惯洞察及预测是其核心业务之一,尤其关注餐饮及快消品牌的市场表现。

2003 年,肯德基在中国市场上一共推出了 24
个新产品,不过这些产品中一直留在菜单上的,只有玉米沙拉;2004 年 8
月,广东地区的肯德基菜单上首次出现了完全来自中国本土的饮料王老吉凉茶,但很快也因为销量不佳就此消失了;2008
年,肯德基正式提出打造新快餐,为中国而改变,推出了油条、豆浆等产品,并在
2
年后,推出米饭套餐。和直接的竞争对手麦当劳比起来,你会看到肯德基有多讨好中国市场。

过去百胜在危机事件中的快速回复主要受益于正赶上中国市场的快速发展——这让百胜可以以更好的成绩面对它的投资者。但随着消费者选择性变多,收入的提高、以及对食品安全和健康意识增强,中国市场正在发生更多的变化,此刻最大问题就在于,它显然还没有准备好“认真”地做一个中国公司。

现有品牌深度本土化效果不佳,那么创造一个完全本土化的新品牌呢?哦,我们说的是在国内基本没有存在感的东方既白。在当时已经开始兴起的中式快餐中,东方既白的产品显得辨识度不高,肯德基的兄弟品牌也不能算是一个正经的品牌定位,以至于
7 年之后,东方既白在中国只开出了 17 家门店,其中有 12 家在上海。

2。为什么说百胜集团最终销售的是餐饮店,而不是炸鸡和披萨?

而比品牌定位不准更悲惨的是,在百胜中国独立发展后,就碰上了几桩大的公共卫生和食品安全事件:

跟中国经济所获得巨大的成功一样,人口红利差不多也是所有公司得以飞速增长的根本。百胜前20几年的成功就来自于它们看准了这一点。扩张,开店,增长??

2004 年,东亚地区爆发 H5N1 禽流感,直接影响了肯德基亚洲一半的门店营业额,使中国区业绩下滑
1%;

当人口红利与百胜集团连锁经营的特色结合在一起的时候,我们就不难理解它所取得的成功。1987年,百胜进入中国市场,在北京前门商业街开了第一家肯德基店。同样引用《肯德基:中国式进化》一书中的数据,之后肯德基用了9年的时间,开了100家;又接着花了8年的时间,开了900家,到2004年达到1000家,而从1000家增加到2000家,肯德基中国只用了3年多的时间。现在,肯德基在中国的门店超过5000家,必胜客的这个数字为1000多家。

2005
年,肯德基的新奥尔良系列产品陷入苏丹红事件,根据《肯德基:中国式进化》所引用的数据,按照营业额计算,当时中国肯德基的
1200 家门店在 5 天内的损失累计超过 3000 万人民币;

据2004年8月《经济学家》披露的统计数字:百胜在全球运营的餐饮连锁店已经上升到了34000家,比麦当劳多了2000多家,中国百胜成为百胜全球餐饮集团赢得全局的关键。

2012
年,肯德基、麦当劳品牌陷入速成鸡事件,负面舆论及销量下滑使百胜预计当季度国内同店销售额将下滑
6%;

从2004年开始,百胜在中国市场保持了20%的开店增长率,即使是在最糟糕的2013年,百胜还是以平均每天2。19家店的速度进行着扩张。

2013 年,中国再次爆发禽流感疫情,当季中国肯德基同店销售额下跌
24%,并拖累百胜集团盈利同比下降 26%;

苏敬轼对此功不可没,百胜全球集团餐饮集团董事局主席、首席执行官大卫?诺瓦克曾说,“在苏敬轼的领导下,中国团队制造了一部发展机器。”

2014
年,肯德基、麦当劳又一起陷入了福喜过期肉事件,随后百胜中国的同店营收连续三个季度大跌,跌幅分别达到
14%、16% 和 14%。

与其说百胜卖的是炸鸡和披萨,不如说它最终的产品是餐饮店——这就是连锁经营所创造的价值。

如果处置迅速得当,小型的食品安全事件影响一般会在滞后的季度财报数据中被消解,但却能在几天乃至几十天的股价中体现。从百胜的股价长期变化中可以看出,上述事件或多或少都遏制了公司市值的膨胀速度,尤其以福喜事件体现最为明显。

但这种模式正在遭遇瓶颈。2013年底,肯德基中国门店数量达到4600家,销售额达到502亿元。虽然其门店数量增长了15.4%,但同时其销售额却下滑了3.8%,而同期麦当劳门店数增长了16.7%,销售额也增长了14.4%。必胜客在门店数量增长25%的情况下,同店销售额也只增长了4%。

一些分析由此认为,接连的食品安全丑闻、加上市场竞争的加剧及多元化,百胜在中国正在经历品牌疲劳期。英国《金融时报》最近就引用沃伦资本(JL
Warren
Capital)分析师李君蘅的意见称:百胜中国从之前的多次业务低谷中走了出来。然而,复苏所花的时间和营销支出一次比一次多。百胜在中国面临的挑战大多是结构性、而非一次性的。靠一些推高股票估值倍数而忽视基本面的财务手段,不太可能解决这些结构性问题。

同店销售额带来的收入在下降。同时,利润率也在降低。2013年百胜餐饮全球范围内餐厅利润率由18.9%降至17.6%,中国业务利润率降幅最大。2011年,百胜的毛利润率为22.1%。

对百胜来说,中国市场依然不可忽略,但将所有鸡蛋都放在这个篮子里也过于冒险。在 2013
年的一轮内部重组后,印度分公司也已开始向总部单独汇报,集团 CFO Richard
Carucci 在 2012 年接受路透社采访时还说,计划未来 8 年内在印度开出 2000
家新店。

之所以说这种模式失效的另外一个原因是百胜中国继续扩张的空间已经很有限了,最主要的品牌肯德基目前已经下探到了四五线城市,甚至是乡镇。必胜客虽然还只是开到二线城市,并且目前来说活的还算滋润,但它在一线城市渐失的吸引力很快也会成为二线城市的问题,如果没有什么真正动作的话,它还会重复肯德基的老路——现在看起来很有可能是这样,作为旗下系列品牌中的高端品牌,它本来应该更多地在一线城市实现更多的肯德基的替代功能,我们至今没有看到这样的可能性。实际上在披萨品类的竞争中,竞争已经相当激烈了。

相对成熟的欧美市场来说,只要能充分挖掘中国的三至六线城市,以及临近的印度或是东南亚国家的市场,像百胜这样的大公司依然能在入华近三十年后,保持在亚洲市场的收益。不光是百胜,可口可乐、麦当劳、宝洁与它同时期进入中国的那批消费品类大公司都是这样,只是它们的中国市场盘子现在都还没有那么大。

1997年,达美乐进入中国市场;2003年,棒!约翰进入中国,同时巴贝拉、好伦哥等本土品牌都以平价西式休闲餐厅的姿态进入了这个市场。虽然它们在门店数量上都还无法和必胜客相比,但确实都在蚕食必胜客的市场份额。同时,7月12日,联想控股旗下pe机构弘毅投资,斥资约9亿英镑,全资收购英国着名休闲餐饮品牌pizza
express,势必让这个市场的竞争变得更加激烈。

你看,没有任何一个国际品牌像百胜这样,中国市场的营收占比达到如此高的地步,如果哪天百胜中国真的独立上市了,并成为一家中国公司,那也没什么好奇怪的,商业就是如此。

百胜曾经在2007年第三季度财报中,就对必胜客所面临的挑战描述为“no
significant competition”。

这其中隐藏着一个可能是越来越广泛的中国市场难题:市场扩张不能解决所有问题。当人口红利即将结束的时候,跨国公司有什么更好的针对中国市场的办法吗?

3。营销,营销,营销,所有问题都以营销来解决,其实问题早就不在这上面了

百胜中国区ceo苏敬轼为人所认识大都来自于去年的一则肯德基的广告,在这则以“我承诺”为主题的营销活动中,苏敬轼亲自出镜,反复强调肯德基的鸡肉是安全的。从苏丹红到福喜食品安全事件,百胜在这10年间应对危机的方法可以说办法不多,除了做广告,就是做更大规模的广告。

从最开始的“肯德基在未来会做的更好”,到中国区掌门人苏敬轼亲自出镜的“我承诺”广告,再到这次拿中粮、雀巢等供应商为自己背书,肯德基所能想到的招数也差不多用尽了。消费者对此的反应也变得越来越麻木了,苏敬轼出境的那则广告甚至还被网友恶搞。“这则广告虽然在业界引起了轰动,但其实它的效果并不好”,万慧说,一是它距离速成鸡食品安全事件之后半年才推出,二是现在来强调这个承诺,会让人觉得此前那些丑闻可能是真的。

危机之后用广告进行弥补,这本身无可厚非,它同样是危机公关的常用手段,从某种程度上来说,它可以解决部分问题。但根本性的问题是百胜在如此长的的一段时间内,尤其是在食品安全事件频频发生的情况下,并没有找出一个根本的解决方案,比如说当鸡肉发生问题的时候,消费者不至于放弃整个品牌,现在我们看到的结果是当鸡肉出现问题的时候,卖披萨的必胜客都会跟着遭殃。从这个角度来说,肯德基推出的其它那么多非鸡肉类产品基本上没有起到品牌增值作用,虽然它们貌似来势汹汹。

你可以看到,百胜试图用营销的方式解决问题。这可能或多或少与中国区职业经理人的背景有关。在1989年加入肯德基之前,苏敬轼先后就职于宝洁德国和台湾分公司,我们知道,快消类公司属于营销见长的公司,它们需要不断用广告吸引消费者。尽管不能说二者完全相同,但本质上的商业逻辑是类似的。

美高梅官方开户:百胜餐饮中国业务占比高本土化努力讨好中国市场。美高梅官方开户:百胜餐饮中国业务占比高本土化努力讨好中国市场。营销解决所有问题的思路,通常来自于总部的考核思路。尽管贡献利润巨大,但更多的还是一个执行机构,从上到下的经理人的首要职责是完成销售额,所以先解决眼下的问题的思路决定了它们战略上的短视。而注重短期效益的表现会渗透到更多环节,成为一个公司的性格。

4。连锁经营和营销导向,让百胜忽略了消费者的变化

《纽约时报》曾经对肯德基在北京第一家门店做过这样的描述:“每天一到午饭时间,北京肯德基炸鸡店就门庭若市,排队的人里三层外三层。天安门附近的分店创下肯德基单店最高销售纪录,它是世界上规模最大、赢利最好的连锁店。”2004年,ac尼尔森在中国30座城市的调查结果显示,在“顾客最常惠顾”的国际品牌中,肯德基排名第一。

毋庸置疑,肯德基和必胜客都曾经是“高档”餐厅的代表,但它们已经失去了品牌号召力,最有说服力的一点可能是“现在谁还去肯德基和必胜客谈恋爱啊?”——更不要提去那里结婚了。

已经工作了的年轻一代——他们以80后为主,大都曾经是肯德基和必胜客的忠实用户,现在可能更倾向于星巴克;如果是为了吃一点东西,便利店的快餐便当可能是更方便、也可能是更健康的选择。

某种意义上它盯错了竞争对手。当麦当劳推出麦咖啡努力去适应与星巴克的竞争的时候,或者它们通过不断潮流化的装修和装饰风格留住年轻人的时候,肯德基并没有深入地研究竞争对手,传统的麦当劳、从二线城市起家的同样卖炸鸡的德克士,当开店作为战略,它的注意力会集中在与它争夺最佳位置、争夺新进入市场这些问题上,因而忽略了它对消费者的深入研究。

5。在中国市场,百胜遇到的最大问题,看起来是产品质量问题,最核心的还是产品创新问题

人们不愿意吃或者忌惮吃炸鸡了。

哪怕是在2004年,肯德基出现产品质量问题的时候,消费者可能还是会觉得它有不可替代性,但现在人们不这么看了。

肯德基基本每年都有25%的菜单更新,也就是说它供应链体系的采购成本在提高,它现在主要通过季节性的采购来控制这方面的成本。一位业内知情者告诉《好奇心日报》,这些频繁更换的新品“大多都是”龙套“产品,在菜单上留不下来的货色。”,比如黄金美帽虾、油炸海星、法风烧饼、嫩牛五方等。

这些新品虽然能够在短期内产生促销的效果,但无法带动长期的增长。一位在肯德基工作了14年的前员工对《好奇心日报》说,“肯德基的新品策略的初衷就是为了短期内吸引客流,而不是让它永远待在菜单上,除非是一些特别受欢迎的产品。”但这些产品往往少之又少,你也由此可以猜到,肯德基在这方面花费的功夫不会太大。

肯德基也缺乏运营创新,肯德基的6元早餐、15元午餐、24小时营业模式、更高质量的咖啡、晚餐、包括甜品站等,都是麦当劳先运营,肯德基采取跟进策略。“肯德基在运营上的创新只提出过下午茶概念,但效果并不好。”上述知情人士说,肯德基没有办法在经营策略上引领趋势,而经营成长的指标压力又很大,注重短期效益也就在情理之中。

百胜其实一直觊觎米饭类市场,上述知情者说他亲自见过肯德基上海研发部买了全家、罗森、7-11等便利店的所有米饭类商品。但肯德基的“用心做好饭”广告,在微博上被吐槽为“用后妈的心做好饭”。它没有形成特色,也没办法形成竞争力。

在肯德基在其传统优势的鸡肉品类上,也有失利的地方,比如麦当劳推出的板烧鸡腿堡,在鸡肉品类上抢了不少肯德基的份额,而这个产品因为麦当劳独有的双面煎机设备,致使肯德基也无法推出类似的产品。另外,倒是也没见肯德基的嫩牛五方抢了多少麦当劳的份额,这个产品也早就已经下架。

产品创新的核心问题在于,它的利润贡献的最大部门还是传统的炸鸡业务,这造成公司的整体业务为这个核心业务所绑架——创新者尽管意识到问题所在,决策者可能也明白未来趋势在哪里,但如果公司是以销售额为终极目标,经理人就不会放开手脚来解决最根本的发展问题,因为解决每年的kpi考核可能是最迫切的工作。

百胜在中国,尽管以适应中国本土口味赢得了一个好的开始,但这个优势却只是得益于它在北美市场的既有业务,并非来自于超强适应力的创新基因。

美高梅官方开户:百胜餐饮中国业务占比高本土化努力讨好中国市场。6。百胜成功受益于中国人的饮食习惯,这让它战胜了麦当劳,但“本土化”并没有因此上升为战略

美高梅官方开户:百胜餐饮中国业务占比高本土化努力讨好中国市场。百胜在中国能够获得成功的一个普遍共识是本土化策略,这在很大程度上也被认为是打败麦当劳的唯一利器。这个在美国市场根本都不被麦当劳放在眼里的炸鸡品牌估计当初万万没想到,会如此合了中国人的胃口。比起牛肉,中国人更喜欢吃鸡。

无法佐证百胜的本土化策略是否源起于此,但一定从中受到了启发。2008年,肯德基正式提出“打造新快餐,为中国而改变”。也是在这一年,肯德基推出了油条、豆浆等产品,并在2年后,推出米饭套餐。

但如果细究起来,你会发现所谓的本土化实际上是一种营销手段,并非真正为中国而改变。

首先是这些被打上中餐标签的食品基本上都是伴随着肯德基更换菜单而推出,这是一种典型的市场营销手法——用新品吸引客流。这些产品很少会被固定下来,比如肯德基最早推出的“巧手麻婆鸡肉饭”早就已经下架了,在此不对口味给予评论的油条也只在早餐供应。

“肯德基有一个‘同心圆’产品政策,也就是说炸鸡是所有产品的核心,鸡肉卷、各种汉堡处于第二环,咖啡等在更外面一环,最外层是那些频繁推出又大多会消失不见的新品。”一位业内知情者告诉《好奇心日报》,“肯德基基本没有任何一款新品是可以进入到核心环的,像老北京鸡肉卷这么畅销的单品能够进入到第二环就不错了。”从这个角度来说,那些所谓的“为中国而改变”的产品全都被放在了最不重要的位置上。这么说来,卖牛肉的麦当劳进入中国市场后卖起了麦乐鸡,反而要比肯德基在本土化上显得更有诚意。

2007年,百胜在上海徐家汇美罗城正式开出了第一家中式快餐店“东方既白”,这一度被看做是百胜本土化的极致表现,甚至被认为会成为百胜继肯德基、必胜客之外的又一个增长点。但7年过去了,东方既白在中国只开出了17家门店,其中有12家在上海。

在如此长的时间里,东方既白没有能够做出一款拿得出手的具有核心竞争力的产品,品牌定位非常模糊,这是它失败的主要原因,以致于最后的卖点就只剩下“肯德基的兄弟品牌”,现在“兄弟”都自身都难保了。

小肥羊同样是个失败的案例。2010年百胜开始收购小肥羊是为了抢占更大的中餐市场份额,但小肥羊属于传统火锅,从价格上不如呷哺呷哺这样的快餐式火锅,在服务上,又比不上海底捞这样的火锅品牌。这样可以用“百胜的强项是开店,而非产品创新”来解释。

未必说本土化就一定会在餐饮业竞争中有更多胜算,但以百胜对连锁经营的控制力和管理经验,在面对这么多不利影响之下,百胜的步子本来可以在中式快餐业态中迈得更大,实际的结果是蜻蜓点水一样浅尝辄止。

所以,不论是禽流感还是速成鸡导致的对鸡肉产品不安全问题的质疑,还是因为越来越多的人认为油炸食品不健康,百胜都没有目光长远的应对措施,它们的解决方案始终是在解决眼下最迫切的营销数字的下滑问题上,而不是在更长远的未来怎么办。它们现在最缺少的是一种叫“战略”的东西。

美高梅官方开户:百胜餐饮中国业务占比高本土化努力讨好中国市场。7。公司不可避免地老化,对于决策者远在美国的公司来说,是件更可怕的事

多个与百胜打过多年交道的人会感慨百胜集团这样的一个事实——它们的人员流动率很低,在某个岗位上已经多年没有人员变化了。

这并非是一个致命问题。但对于一个快销类公司来说,它是危险的;对于一个决策者远在美国的跨国公司来说,更加可怕。

美高梅官方开户:百胜餐饮中国业务占比高本土化努力讨好中国市场。我们不想探讨人员老化的问题,但它显然值得关注:从1987年算起,百胜已经在中国存续经营了27年,相当多的跨国公司在中国的时间已经都将近30年。大公司病、发展动力不足、官僚主义、思维老化僵化——以往这些被贴在国有企业上标签现在也都可以贴在这些跨国公司身上。

所有这些决定了公司发展颓势的出现。

从1990年代到大约2005年,百胜基本处于在中国市场发展的黄金时期,不可否认的是,中国餐饮业也受益于它所带来的就餐环境和服务理念。但就像苏敬轼曾经在2007年说过的话,“中国市场总在不断变化,我们希望比对手更早更快地把握住这些变化,并做出创新。”这句话放在今天,同样适用。只是现在,百胜面对的是一个更加不确定性的市场,他们需要从另一个角度重新思考创新。

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